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【社工说】关于社工机构组织结构再设计的构想

组织结构设计,如果按照书本上的理论讲,它与这样几个要素相关:战略、环境、规模、技术、人员等,并且受到这些因素不同程度的影响。然而,在实际操作中,要充分考虑这些要素,恐怕并不现实。在绝大多数情况下,

组织结构设计,如果按照书本上的理论讲,它与这样几个要素相关:战略、环境、规模、技术、人员等,并且受到这些因素不同程度的影响。然而,在实际操作中,要充分考虑这些要素,恐怕并不现实。在绝大多数情况下,组织结构是根据老总的个人意愿而直接决定,基本上不存在设计这概念。比如说,老总希望设置两名副总,七个部门,两个委员会,那么整个组织结构就这样被确定下来。倘若哪一天老总觉得不满意,认为组织结构需要改变,于是把组织中的某些部门直接撤掉,或者与其它部门进行合并,然后给形成的新部门取一个像样的名字,那么组织结构变革就这样完成了。而这组织结构是否有效,是否符合组织战略,已经不是重点问题了。众所周知,组织处于不同的发展阶段,随着组织战略改变,组织结构也会有所改变。组织结构需要服从组织战略,组织结构设计需要依据组织战略对职能部门的需求。以H社工机构为例,通过解剖其当前组织结构的现状,分析其组织结构存在的问题,对H社工机构的组织结构提出变革构想。

H社工机构是一家发展近十年的社会组织,发展至今已达到近千人的规模。正常而言,H社工机构的组织结构发展,本应该趋于成熟,而且能够更好地匹配组织战略。然而,H社工机构的组织结构却难以匹配组织战略,也难以适应内外部环境的变化。纵使H社工机构曾经对组织结构进行调整,但是那种小修小补的变革,对于一家正处于高速公路上的社工机构来说,基本上解决不了内部问题,也无法满足组织战略的需求,这只会给人一种头痛医头、脚痛医脚的感觉。要想从根源上解决H社工机构的内部问题,这需要分析组织当前发展现状,了解组织存在的问题,分析组织结构对组织发展的影响。

一、组织外部环境分析

(一)任务环境的影响

H社工机构是一家集“服务、科研、教学”为一体的综合性社会组织,在本土而言,算是最大的社工机构。可是,这但并不代表竞争实力最强,还有其它社工机构与之竞争。竞争背后不仅仅是发展规模、服务领域、服务成果、品牌效应等方面的较量,更多的是组织文化和员工发展的较量。组织之大不在于发展规模,而在于能够主动承担多少社会责任。而且当前社工行业待遇并不理想,发展前景有限,管理机制不成熟,这导致社工人员流失严重。另外,政府政策对社工行业发展也会造成一定影响。目前大部分社工岗位依然采取定期投标的模式,换言之,今年是H社工机构承办运营的岗位,在合同到期后,就有可能变成其它社工机构负责运营。这不仅影响了服务延续性,而且也会影响组织人员稳定性。

(二)一般环境的影响

有些地区的发展情况良好,他们有能力去满足当地居民的需求,解决居民的问题,不需要借助外力的帮助,在这样的情况下,他们可能对社工服务的需求性较低。而有些地区的发展情况相对落后,与此同时,当地居民的文化程度不高,思想观念可能还停留在较为传统的层面,他们对社工的作用认识不足,无法理解社工服务,对社工和社工服务接纳程度较低,这也会影响对社工服务的需求。

二、组织内部环境分析

(一)组织结构设计缺陷

从H社工机构的组织结构图(如图1)得知,老总除了直接管理两名副总,还管理党支部、艺术团和体育部。党支部,作为党组织开展工作、管理党员、教育党员、传播党正确思想的部门,关系到组织的党建工作,老总可以监督管理。可是,对于艺术团和体育部,既非职能部门,也非业务部门,而且跟组织发展并没有直接利益关系,却要老总亲自管理,这若非管理者无能,就是组织结构失败。

组织结构设计需要遵循相关原则,不能只凭老总的个人意愿。组织纵向设计主要是界定权力与责任之间的关系,需要进行层级划分;而横向设计主要是界定沟通和资源分配问题,需要进行部门划分。从H社工机构的结构图中得知,第三和第四层级之间存在部门的包含与被包含关系,这在组织结构中显然是不合理。一般认为,“部级”下分层级,可以设为“处级”或者“科级”;倘若还需要下分层级,则可以设为“组级”。当然,一般组织不需要把结构如此细分,这不仅严重增加组织的管理成本,而且也增加组织的管理难度,管理效果还不一定理想。既然H社工机构的组织结构只划分四个层级,而第三层级是“部级”,那么第四层级可以直接设为“组级”,这样结构相对合理。可是,如果组织结构这样设计,那就相当于人力资源部是隶属于行政部的一个组别,这显然是逻辑错误。众所周知,人力资源部与行政部均属于组织的职能部门,它们之间并不存在包含与被包含的关系,甚至人力资源部要比行政部高一个层次,人力资源部属于组织中发展规划层面;而行政部是辅助性部门,主要配合组织其它职能部门开展工作。因此,H社工机构的组织结构设计存在明显的不合理性。

再者,H社工机构是以社会服务为主线,那么其组织结构设计也需要把社会服务作为核心,充分考虑服务系统对职能部门的需求。H社工机构设置两名副总,分别负责管理组织的行政事务和专业服务两大板块。这看似分工明确、管理合理的组织结构,却是一套“机械化管理系统”。其灵活性不足、沟通性较差、协助性较弱,难以匹配组织战略,甚至在部门之间容易出现扯皮的现象。

图1:H社工机构的组织架构图

(二)组织权责结构弊端

由于H社工机构的组织结构设计存在明显缺陷,这直接影响组织内部分工。而组织内部分工与部门之间的权责有直接关系,如果部门之间权责匹配不合理,这必然会影响组织整体的发展。在H社工机构中,存在典型“脸朝领导背朝员工”的现象。高层管理者作为机构的权力核心,掌握着机构的绝对权力,而越往下的层级所掌握的权力越微弱,这形成“倒三角”的权力结构。由于权责匹配不合理,导致主要承担业务责任的部门得不到合理的授权;不承担业务责任的部门,反而得到一定授权,造成组织内部职权混乱,这也是重权力而轻责任的结果。在很多时候,员工为了个人的职业发展,往往会对上级采取迎合的态度,把主要精力放在关心上级的心情、脸色、看法方面,而不是用心思考应该如何更好地完成任务。另外,部门之间存在“地盘”现象,每个部门像似独立的地盘,部门之间缺乏导向性沟通。即使部门之间有合作关系,但是始终缺少一种“引力”,在行动过程中显得非常被动,甚至会出现步调凌乱的现象。

(三)组织员工士气消殆

员工工作状态能够间接反映组织的文化氛围和管理水平。H社工机构在管理方面不仅缺乏创新性,而且还存在明显的问题,比如说管理制度落后、管理幅度不合理、管理效率低下等,这必然会影响员工士气。另外,还存在一些因素导致员工士气消殆。其一,生活经济得不到保障;其二,心里感到委屈;其三,文化氛围不理想;其四,管理理念滞后。如果这些问题得不到有效解决,必然会导致员工士气消殆,工作态度冷淡,不满情绪增加。

三、H社工机构组织变革构想

H社工机构要想从根本上解决问题,必须进行组织变革,调整组织结构设计。这可以采取“Lewin变革模型”对组织结构进行再设计,结合H社工机构的发展情况,对变革后的组织结构作出构想。

图2:H社工机构的组织结构变革后的构想图

H社工机构以社会服务为主线,在组织结构设计中,应该重点考虑服务系统。从变革后的组织结构构想图(如图2)中得知,老总主要对组织发展中心的发展负责,强调组织战略,明确战略目标,指导发展方向,确保组织发展中心跟随着组织战略。而组织发展中心主要对各“业务单元”的发展负责,具有连带责任,保证各“业务单元”在发展过程中,与组织发展中心的发展方向保持一致,不会偏离组织战略。同时,组织发展中心直接对接老总,省去中间的管理层级,加快信息传递,提高决策效率。至于“业务单元”只需要对自身发展进行负责,不受其它“业务单元”的干预。为了保障“业务单元”能够顺利且高效的发展,组织还设置了“人力运营中心”、“财务审计中心”、“督导与研究中心”三大部门,提高“业务单元”发展的敏捷性,以便更好应对VUCA环境。三大职能部门全力配合组织发展中心的发展,并且具有连带责任。

(一)组织发展中心

作为组织发展的核心部门,组织发展中心(如图3)承担实现组织战略目标的主要责任,根据组织战略确定战略目标和发展方向,制定整体的发展规划,然后把战略目标分解成多个任务目标,并落实到“业务单元”中,要求“业务单元”根据自身的任务目标去承担相应的责任。在“业务单元”执行任务目标的过程中,组织发展中心需要对“业务单元”的过程进行跟踪指导,以保证“业务单元”服务输出的质量。

在服务输出的过程中,组织发展中心可以融合对“业务单元”成员的教学与指导,其中包括:新进员工、需要提升基础的员工、跨领域发展的员工、实习生、志愿者等。通过对他们进行实务指导,有利于激发他们发现实务过程中的问题,并积极寻找解决方法,从而达到实务指导的目的。而且在实务中学习理论知识,有利于理解和掌握,做到理论与实践相结合。同时,组织发展中心鼓励“业务单元”对服务进行实务研究,及时总结服务经验和典型的实务例子。而且组织发展中心需要建立与之配套的激励机制,增强员工工作积极性,提升员工的实务研究能力。对于优秀的研究成果,组织发展中心可以收集服务经验,并推荐其它团队学习;而其它团队在学习过程中,有好的想法或建议,亦可反馈到组织发展中心,敢于作出新的尝试。组织发展中心强调团队内部开展“伙伴式”学习模式,共享经验成果和研究成果,形成强大的内部学习支持网络。

此外,组织发展中心还需要关注自身的发展,重视服务公关。组织发展中心需要对服务发展进行阶段性总结,把优秀的工作经验、服务产出、研究成果进行收集整理,并借助各种媒体方式进行发表、宣传,打造组织品牌效应,让社会各群体、单位、组织了解组织服务,对组织的发展理念产生认同感,有利于组织对外建立合作关系。同时,组织发展中心需要具备“造血”能力,挖掘组织内部有潜质的员工,同时通过“引进来”的方式,学习他人优秀的实务经验。

图3:H社工机构的组织发展中心的构想图

(二)人力运营中心

在VUCA时代,需要重新定义人与组织之间的关系,激活组织中的个体,发挥更大的价值和创造力。因此,组织需要打造核心能力,提升组织对外界环境的敏感度、敏捷度、创新性、共享性。而H社工机构可以通过建立三大保障系统(如图4)而提升员工与组织之间的关系。

人力管理系统,是人力资源管理的基本系统,除了负责统筹组织日常的人力资源管理工作外,还需要监督“业务单元”的人力资源管理情况,保证组织各项管理制度在“业务单元”中得以顺利落地。对于人力资源管理的具体操作,人力管理系统可以直接授权“业务单元”的HRBP,由HRBP负责在“业务单元”中执行,而人力管理系统为HRBP提供后台支持服务。同时,人力管理系统作为信息管理和共享平台,需要为组织和“业务单元”提供人才管理咨询服务。

人力激活系统,主要对组织的个体进行激活与再激活,让组织的个体发挥最大的价值和创造力,提升组织整体的竞争力。对于组织中新员工、实习生、志愿者骨干等,人力激活系统可以通过合理配置、培训提升、多元福利等途径,激活个体的潜在能力。对于创新型、共享型、开发型的个体,人力激活系统可以通过开发再造、竞争性福利、职业规划、组织文化、团队氛围等途径,对个体进行再激活,深入挖掘个体潜能,开发个体更高层次的能力。

文化建设系统,在人力管理系统和人力激活系统的支持下,打造组织品牌文化。组织文化不仅是组织的代言名片,而且是组织赖以生存、据以发展、得以竞争的能力。因此,组织需要打造自身的品牌文化,加强员工对组织使命、愿意、价值观的认同感,促使员工与组织目标保持一致,强化组织发展的核心力。

图4:H社工机构的人力运营中心的构想图

(三)督导与研究中心

作为组织服务发展“软技术”部门,督导与研究中心支持“业务单元”的服务发展,保障组织在实现战略目标过程中能够稳步前行,降低技术成本。而且也为督导的职业发展提供成长平台,为“业务单元”的发展提供技术、评估、科研三大系统(如图5)支持性服务。

技术系统,主要根据督导在实际工作中,遇到各种专业性和技术性的问题,提供针对性的解决方案,为督导的工作提供坚强的后盾。同时,技术系统会根据督导的胜任力模型,对督导的性格、特质、能力、素质、潜力等各因素进行综合分析,通过培训、演练、开发、再造等方法,加强督导在胜任力模型中的短板,提升督导的综合素质和能力,促进团队服务发展。

评估系统,主要针对“业务单元”的服务情况,通过收集、分类、整理、分析、调整、归纳各方面的数据信息,搭建服务评估体系,提炼各项评估指标,并制定考核标准。同时,评估系统根据“业务单元”的具体服务情况而作出阶段性评估,根据评估结果,一方面对“业务单元”中的不足予以支持和帮助;另一方面为组织提供可研究的数据信息,对组织发展提出可行性建议。

科研系统,主要承接外界科研项目,以及对内研发创新项目。科研系统对外承接科研项目,为外界提供专业服务,有利于建立合作关系。对内依据评估系统所提供的信息资料,结合“业务单元”的服务情况,科研系统通过不断研发创新项目,让组织在社会中承担更多责任,这不仅树立组织社会正面形象,而且丰富组织服务内容,为有实质需要的群众提供服务。

图5:H社工机构的督导与研究中心的构想图

(四)财务审计中心

作为组织的“供血”部门,它支撑着整个组织的发展,主要承担组织的财务管理、会计核算、内部审计三大职能(如图6)。

财务管理,主要包括财务预算和财务控制。在管理工作中,管理者需要具备财务风险意识,建立财务预警机制,能够提前识别财务可能存在的风险,及时作出干预,有利于管理者控制财务风险,提高组织抗风险的水平。

会计核算,主要包括事前预测、事中干预、事后记账、算账、报账。平时工作中,组织需要通过会计科目、账簿登记、财产管理、报表编制等方式,对会计对象进行系统的管理和监督。

内部审计,主要是对组织内部的财务管理和会计核算的合法性、制度有效性、财务信息真实性进行审查,这有利于监督组织财务制度的规范性,保障组织资产的安全性,降低风险成本,提高组织抗风险水平。

图6:H社工机构的财务审计中心的构想图

组织发展中心在三大部门的“保驾护航”下,使“业务单元”的服务发展更具有持续性和成效性。而“业务单元”设计(如图7)主要通过“人力、技术、财力”三大维度共同支持,以保证“业务单元”能够独立运作,而且更具有灵活性,有利于更好适应VUCA环境,提高组织的敏捷性,满足组织的发展需求。

图7:H社工机构的业务单元(团队)的构想图

从“业务单元”构想图(如图7)中得知,H社工机构所承接的服务,依据岗位类型或者岗位属性进行划分,不以地域作为划分标准,把所有服务以“业务单元”的形式进行管理,而“业务单元”可被视为相对独立的团队。在组建团队过程中,组织需要根据各团队的具体情况去配备人员,其中包括:团队负责人、团队管理者、服务执行者、HRBP、督导、财务等。而每个团队只需要对各自的服务及相关事务负责,团队之间互不干预,但可以存在合作与共享。团队负责人对团队的发展承担直接责任,同时也对所负责的团队拥有直接管理权力。团队内部的三大维度需要分别对其所属的三大部门负责,虽然不受团队负责人直接管理,但是对团队的发展具有连带责任。

团队的发展方向需要根据组织战略而确定,组织把发展战略分解成多个任务目标,并分配到各团队中。团队根据被分配到的任务目标,确定需要承担的责任,把任务目标进一步细化分解,形成具体的阶段性目标。团队成员根据各阶段目标去制定个人的阶段性发展目标,从而确定每个成员的目标任务。而团队中“人力、技术、财力”三大维度需要根据团队的任务目标,制定相应的服务保障计划,为团队发展提供支持。而三大维度需要认清各自的职责,并落实到实际行动中。

HRBP作为团队的业务伙伴,不仅需要处理团队日常的人力资源管理事务,使机构各制度能够在团队中顺利落地,而且还需要关注团队的整体发展,帮助团队增强内部凝聚力,提升员工对团队的归属感,保障团队发展的稳定性。同时,HRBP需要帮助团队建立团队文化,形成良好的文化氛围,激励员工积极发展自我、提升自我,为员工的职业发展提供咨询服务。在需要的时候,HRBP还要为团队提供专业的人力发展意见。

督导是团队专业服务的技术教练,不仅要为员工提供专业的服务技术支持,而且还要为团队服务发展提供专业的评估。团队员工的专业水平参差不齐,督导需要根据员工的具体情况,为他们制定合适的发展计划,在专业水平方面帮助员工综合提升。此外,督导需要鼓励员工自我学习,通过各种途径补充自身的短板,提升个人专业能力。同时,督导可以鼓励具有扎实功底的社工,以“师带徒式”的形式对能力较弱的员工进行结对帮扶,强化员工之间相互学习氛围。另外,督导还需要对员工的服务情况进行阶段性评估,通过评估而掌握员工的发展情况,为制定督导计划提供必要的依据。同时,督导根据评估结果,向团队负责人提供专业发展建议,帮助团队服务更好地发展。

运营经费是保障团队正常运作的重要因素之一,它需要团队财务负责人定期跟进。作为团队财务负责人,除了处理团队日常服务过程中产生的费用事宜,还需要协助财务审计中心做好团队财务管理工作。对于组织相关财务制度,团队财务负责人需要及时传达员工,必要的时候需要组织员工学习,让员工清楚了解组织的财务管理制度事项。同时,团队财务负责人还需要积极配合财务审计中心,定期做好财务审计工作,确保组织财务正常运作。

社会发展已经步入VUCA时代,为了更好适应外界环境变化,满足组织战略发展的需求,组织需要打造敏捷型团队,能够更灵活、更快捷地配合组织的发展,这就要求组织需要根据组织战略而调整组织结构。

编辑:QM 审编:admin
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